За 14 лет Движение “Даниловцы” создало около 50 волонтерских групп. Сейчас работают более 30. Если учесть смену координаторов групп и перезапуск работы групп, то, думаю, мы имеем более 100 примеров лидерства. И вот анализируя работу наших координаторов, я и постараюсь ответить на эти вопросы.
Персона плюс идея
Простая волонтерская группа, собранная вокруг своего лидера и своего дела, – хороший пример первичной организации.
Все начинается с персонифицированной идеи и идейной персоны. Точнее не скажешь. Это когда некое дело олицетворено персоной своего исполнителя. И эта персона увлечена и охвачена конкретной доброй идеей. И в социальном волонтерстве по-другому не бывает. То есть, существует сколь угодно много актуальных идей, начиная от пустыря во дворе и заканчивая глобальным потеплением. Так или иначе они притягивают наше внимание. С другой стороны, есть много хороших лидеров и в студенческой группе, и в спортивном лагере, и среди сотрудников да и просто во дворе. Но только встреча лидера и охватившей его идеи запускает механизм старта организации.
Это уже – не человек, рассуждающий о проблемах. И это – не проблемы, будоражащие нас. Это – максимальная конкретность и готовность к работе. Вот такое общее генерируемое магнитное поле и вовлекает других людей.
Для кого-то основное притяжение исходит от идеи, а персона дает недостающую решимость. Для кого-то личный и пример и воля персоны – главное, но идея придает смысл и дает надежду на результат.
Авторский деловой проект
Начальные волонтерские группы почти всегда – авторский проект лидера. И они представляют собой матрицу, отражающую то, что у лидера в голове. Причем, не столько математическую, а, скорее, из кинофильма, как некую реальность, заданную волей лидера и его управляющим сознанием.
Создатель группы выстраивает ее под себя и свое понимание дела: собираются и остаются те, кто может в достаточной мере реализовать себя и найти свое место при лидере и в его группе. И дело тут в ответственности, вернее, в неготовности ее брать сверх силы со стороны большинства участников.
Если лидер – активист, яркий человек и распространяет свое влияние не только на работу, то соратники подбираются так, чтобы греться в лучах его света. Если он – тихоня-интроверт, то придут те, кто довольствуется деловыми формальными отношениями. Если лидер все готов расписать и разложить – придут те, кто хотел бы стать ячейкой математической матрицы и делать свое дело. Если он больше “ про идею”, то придут те, кто хотел бы вместе с ним рождать идеи и искать решения и т.д.
Лидер первичной организации всегда включен в свое дело. Нет примеров, когда успешные волонтерские дела создались бы через управление извне – через поручения или дистанционное управление: мол, я – начальник, а вы работайте. Тут важно даже не только то, что лидер рядом с другими участниками, а то, что он – в теме, он изнутри понимает дело. И еще его присутствие снимает ненужную ответственность с участников.
Для лидера важно его авторское и уникальное сочетание человечности (ибо в волонтерстве все строится только на отношениях) и дела – результативности и рабочих конвейерных процессов. Иначе волонтерство рассыпется.
Ответственность и делегирование
Лидерство определяется принятием ответственности. И это возможно только через свободное решение. Несение ответственности – это ресурсозатратная история. Об этом надо помнить. Но она еще и выжигающая, и это не стоит недооценивать.
Главным топливом, которое питает ответственность, является результат, но не только. Многое компенсируется полнотой самореализации лидера. Я имею в виду, что лидер – сам хозяин своего дела, а не тиран, от которого волонтеры просто разбегутся.
При этом ответственность волонтеров ограничивается их интересами, их выбором и теми ресурсами, что сами волонтеры «подарили» лидеру и общему делу. Если, скажем, волонтер – водитель по профессии, но он готов только играть в футбол с детьми, значит, это и есть его зона ответственности, которую лидер должен принять с благодарностью. Поэтому в изначальной организации ответственность всегда распределяется так, что бОльшая ее часть лежит на лидере. И на первом этапе так комфортно всем.
Любой лидер так или иначе делегирует ответственность. Кто-то больше, кто-то меньше. Выживают и развиваются те организации, где формируется такая среда, где ответственность берется участниками свободно, а не спускается сверху в директивном порядке. Участники берут в свою меру, но при условии, что кто-то – лидер – несет ответственность за дело целиком. Все это вместе дает устойчивость.
Чем больше волонтеры сами берут ответственность за свои дела, тем меньше сил будет тратить лидер на контроль, сопровождение и мотивацию. Но этот баланс всегда очень индивидуален для каждого лидера.
Поиск и распределение ресурсов
Лидер может быть единственным добывателем ресурсов и именно так развивать организацию. Это дает возможность другим участникам профессионально расти, не распыляясь на поиск средств. Но есть проблема. Она не только в том, что без лидера не будет ресурсов. Но и в том, что ресурсы всегда даются под условия, а значит, лидеру придется всегда искать баланс между жесткой структурой управления (чтобы выполнить условия) и свободой, чтобы сохранить самореализацию и профессионализм сотрудников.
Лидер может распределить поиск ресурсов по структурам организации. И тогда запустит органический рост, как в живых клетках нового организма. Но и тут есть риск, что со временем подструктуры, которые сами себя кормят, перестанут понимать, зачем им нужен лидер.
Возможные варианты развития первичной организации
Как только ответственность превышает возможности лидера и переваливает через край, наступает необходимость ей делиться.
Есть два типа лидеров. Первый строит условные “Соединенные Штаты Америки”, где есть общая конституция, президент и разные штаты – по сути, отдельные государства. Штаты, то есть структуры разросшейся организации, берут столько ответственности, сколько могут понести. Важно признание общего закона и авторитета лидера в ключевых вопросах. В этой модели важны общие ресурсы для всех структур. Они укрепляют единство и дают полномочия лидеру.
Ответственность в такой структуре отдается с малыми ресурсами или без таковых, но обязательно с большой степенью свободы. Если ресурсов нет, то надо уметь делиться и договариваться и подстраивать свою картину мира под других участников организации. Тогда в отношении лидера вступает в силу договор (не формальный, а по сути), доверие, партнерство.
Второй тип лидеров выстраивает матричную пирамиду, где на каждом уровне – своя ответственность и свой уровень подчинения. Тут все достаточно унифицировано. Лидер – это вершина пирамиды, которая всегда авторская. Ответственность в этом варианте отдается в рамках заданной матрицы с достаточными ресурсами и небольшой степенью свободы. И тут лидер все держит в голове и очень порционно делится ответственностью. В идеале он должен растворится в алгоритмах: ответственность распределяется по уровням пирамиды и четким ролям. Алгоритмизация позволяет делегировать ответственность так, чтобы она не обременяла. Кстати, если лидер растворится в алгоритмах, то дальнейшая смена лидера будет максимально безболезненной.
Смена лидера
Пока лидер управляет организацией и при этом количество волонтеров и масштабы работы могут быть охвачены одним взглядом – есть и стабильность. Изменения в организации и в роли лидера произойдут в одном из двух случаев. Со временем либо дело станет развиваться и команда начнет увеличиваться и профессионализироваться, либо лидер по каким-то причинам решит уйти.
При смене лидера идея, о которой мы говорили в начале, останется, но персона изменится. И потому, рабочая конструкция обязательно станет другой. Рельсы проложены, вагоны едут, а паровоза не стало. С появлением нового паровоза путь продолжается, но по другим правилам. Если новый лидер – преемник первого, то есть большая вероятность, что созданная организация пойдет проторенным путем. Однако, это не обязательно. Персона все же другая, а значит, у нее свои мечты, смыслы, цели и, в конечном счете, своя матрица в голове. Человек, становясь лидером и беря ответственность за весь процесс, неизбежно переконфигурирует эту ответственность так, чтоб она была посильна, понятна и комфортна ему в соответствии с его сильными и слабыми сторонами.
В итоге, волонтерская группа перезапускается. Но если новый лидер – наследник опыта и традиций старой группы, то это очень поможет
минимизировать потери. Собственно это и есть критерий эффективности предыдущего лидера: смог ли он смыслы сделать общими и зародить традиции, воплощающие эти смыслы? Если при перезапуске дело не страдает и сообщество волонтеров страдает минимально, значит, лидер был очень эффективен. Если дело обнуляется и происходит полный перезапуск сообщества, значит, нет.
—
Все сказанное выше – вполне практические вещи. Знание и понимание этого позволит руководителям НКО проанализировать работу своих волонтерских проектов и потенциал их руководителей. В результате могут быть приняты решения, позволяющие более эффективно развивать волонтерские проекты.